电商:一个去中心化的经济生态
2021-11-29 11:25:31 来源： 浏览：1次
电商:一个去中心化的经济生态
全文字数8000字，长文慎入
商流和资金流，一切商业生态的基石，一个也不能少。
电商，也不例外。
判断一个电商是否是好模式，需要从这几个维度进行评估：
供方vs需求（平台-商家-消费者）
仓储vs需求（风险）
获客
服务（最后一公里）
早在10几年前，很多人可能就已经从某某网站上仅花100元购买过一件蓝色牛仔裤，裤子看上去做工精美，但是成本可能也不过30元。毕竟，几乎所有你能够从网上买到的东西或多或少在价格上都有4-5成的加成。
大多数做网上生意的商家都在绞尽脑汁地赚钱，但是现实情况是，钱已经变得越来越不好赚了。
对于电商来说，售价和主营成本之间的差额是怎么产生的呢？主要有这么三个方面：
无法准确预测需求。这是非常非常难预测的，对于商家来说。在产品没有上线之前，卖家束手无策。高SKU的品牌产品几乎不得不采取部分降价的战术，为的是最大程度降低利润折损
获客艰难。想要找到一个潜在客户，说服他们来买你的商品是一件非常烧成本的事儿，特别是那些都拿着手机，刷刷刷浏览者网上商城的群体，想尽办法让其在你的产品详情页多停留一会儿。据悉，品牌商家每一年都需要分配很多的精力为潜在消费者提供折扣活动上；
最后一公里配送。如今，国内就不说了，早在很早以前就开始了最后一公里多争夺；国外也是如此；其实，商家将货发到消费者手上要担负的物流费用是非常昂贵的，且涉及到的环节也很负责。但是为了最后一公里配送的极致体验，这些成本已经不算什么了。
这是那个电商刚刚诞生的时代（约20年前），所有从事线上零售的商家最为头疼的。
电商1.0：平台为王
Amazon始于线上贸易，且止于线上。它开始仅仅是一个提供线上购买书籍，CD唱片以及DVD录像带的平台。正是亚马逊的出现，为商家提供了一个全新的销售渠道，当然，开始之初，这个商业模式非常的新颖，几乎没有盈利的空间，是一个在当下看上去赔本赚吆喝的买卖。
显然，仅仅提供书，CD，DVD的线上销售不是Amazon想做的。
经过了几年的发展和迭代，Amazon开始对外开放，接受第三方零售商入驻，销售自己的商品。2006年，为了让电商的飞轮转得更快，Amazon推出了大招，FBA服务，即允许第三方零售商使用FBA仓库以及整个物流网络，使商品能够更加快速发到消费者手上，让生意变得更加轻松。
今天，第三方商家已经占了整个亚马逊GMV（商品交易总额）的61%。从一个纯商家发展成平台，再到完善且强大的物流仓储网络的搭建，如此巨大的扩张使得Amazon成为了电子商务的巨头，而一切的一切是基于亚马逊推出的商业逻辑内核：飞轮理论。
仓储vs需求（风险）
商家倾向于在亚马逊上售卖自己的商品的原因很简单，因为依托于平台，可以将需求风险降到可控范围。Amazon是如何做到的呢？主要有如下两个层面的措施：
对于持续被售卖的来自第三方商家的商品，Amazon会将其库存风险转移到这些商家，为的是给予其更大的库容去满足持续销售的需求；
对于大部分商品来说，商家可以收集大量的数据并建立起买卖双方的供需库，用于帮助亚马逊的零售网络去提供更多，更精准的好卖的商品推荐；
获客
Amazon通过建立完善的线上购物网络，使得其能够节省出大量的获客成本。为了做到这点，Amazon对于消费者几乎不收额外的附加费用，其所有的盈利点来自于第三方入驻商家的店铺固定租金，以及FBA的服务费。产品多样性（消费者可以买到任何他们想要的东西），较低的价格，以及极度方便的配送（2天货达），让Amazon成为很多消费者线上购物的首选地。
服务：最后一公里配送
电商的物流费用非常昂贵，特别是最后一公里的配送。这一点，没有做过物流的人是无法知道的，尤其是消费者，即便放到今天也是如此，因为这里的利润点来自于销售份额。
随着越来越多的商家入驻亚马逊，商流的增加意味着仓储和物流配送的扩张，带来的是目的地尾程配送的成本的增加。原本一个司机在同一时间可以配送10件包裹到达某个临近的配送点，现在可能只能配送5件。
电商2.0：D2C的变革
D2C，这个概念想必很多人都不陌生，字面意思是直接送到消费者手上，省去中间经销商和批发商的角色。看上去是把整个供链和销链上不必要的费用剔除的最好方式。新生代的企业能够通过建立有效的供销数据库来瓦解传统零售商的存在，使得整个电商的核心销链更加畅通。
为什么是DTC?
或者应该这么问，为什么是这个时候诞生了DTC?
理由复杂，并不难懂。时代变了，我们已经由过去「生产（供方）导向」的商业环境转型成了「消费者（需方）导向」的时代。是消费者驱动卖方的主动形式，告别了标准中心化的供需模型，变成了特色去中心化的买卖形式。这里最大的加速器莫过于社交网络的迭代。去中心化的形式将轻资产供应链和平台（电商）糅合在一起，这就使得每一个人都可以成为平台（marketplace)，并在自己的商城上销售产品。
简单的说，你可以通过以下步骤完成自己的商城:
货源：找到适合你的供货方（如果你在中国，可以在找Alibaba或者1688进行采购）；然后预定一些样品之后，和工厂一起生产出个性化的产品
搭建你的商城：设计你的专属logo，然后可通过很多建站saas，比如shopify等搭建你的商城；最后和你的营销品牌团队一起，批量设计你的产品
搭建仓储＆物流网络：和物流服务商签3PL合约，理顺配送流程；将你的产品通过如DHL进货到你的仓库
获客：通过站外SEM/SEO，在FB/ins/Google进行广告投放；逐渐搭建自己的社交网络，并持续输出内容；最后，通过如Google Analytics这样的工具，锁定客户并分析消费者行为
运营管理：留存，通过定制化服务，赋予现有用户更多直接转化的新客
是的，道理上如此，想要说的是，这比过去你要开展电商业务更加容易。
然而，
是的，万事都有一个然而。
当所有事物变得简单的时候，就意味着竞争变得愈加激烈，使得下一个新进入的玩家更难成功。自建电商网站不再那么容易成交，且现有的商家能守住一个清晰的护城河屈指可数。
电商发展到今天，特别是2020，疫情后的第二年无论是平台，还是独立站，有一股新的力量进入了这个游戏，本身就是资本的力量，使得这个一直是商流驱动的商业模式，开始走向钱流导向的新业态，不论是商家本身愈加的感受到了来自现金流，还是新的Aggregators，如Thrasio，Nebula，Razor等，品牌收购企业的出现，资本将会为电商注入新血液。
凯撒是支付出身，虽然产品和服务是直接与钱流打交道，但是服务的对象始终都是跨境电商的商家。跨境电商的商业逻辑要平稳运作离不开良性的财务管理，而所有犯错的电商商家无不因财务疏忽而一蹶不振。
那么对于一个电商商家，无论你是平台商家，还是DTC，如何才能不在财务上犯错误？
这里，凯撒从五个方面谈起：
模式结构
P L(电商经济逻辑）
现金流：为什么现金流为王
资产负债表：告诉你生意的一切
无论是看DTC，还是看平台商家机会，一个好的模型结构非常关键。能够完整且清晰讲好财务指标反映出了这个DTC或者电商商家的业务有多少价值。
对于很多人来说，这一块非常的新颖。不要说各位读者了，很多电商商家也是如此
电商的商业结构逻辑
预期（input）
这里的每一个模块相互关联，决定了你的商业模式的核心，从产品组到上线时间线，销售渠道预期，再到定价＆成本结构。
获客通过分析店铺流量来区分出哪一些是新客源，哪一些是复购客源，ROI有多少，以及留存率有多少。客户数和特定的订单画像（每一笔订单产品的数量）将会左右在单位采购单里的已预定产品数。
订单数对应着利润表，COGS表，库存管理表，为的是对仓库内进销存的产品数量做到有效管控，保证订单能够按时有效进行出售，派送。
固定成本表包含了成本结构下的几个固定要素，如薪水，管理费，生产费用，和其他。
所有的要素都要和PL, 现金流量表，和资产负债表对应，为的是给整个公司提供一个好的过往财务明细，使商家自己更加清楚生意的运营情况。
「PL」理解电商的经济内核
对于电商来说，PL的价值在于反映出整个电商生意的运营情况，让商家自己统筹和规划好销端的订单。
一个好的PL结构应该是这样的：
凯撒从维基百科上找到的这张图商业结构逻辑图，可能很多读过MBA或者接触过商学院的课程的都很熟悉
利润（Revenue）
对于一个刚刚起步不久的电商卖家来说，一般有两个方面去把控利润的情况：
独立站：利润可以通过：（平均订单售价）*订单数A和（去除折扣和返现活动后的价格）*订单数之和做一个预估。而订单的数量要如何进行量化？通过访问数*ROI（这里的ROI是来源于获客量，订单单位数和利润表）进行预估。
第三方平台卖家，比如Amazon，一般来说利润部分要扣除约40–60% 零售费用
一个电商生意的成本通常有两部分，一部分是固定费用，另外一部分是主营业务成本，COGS。
COGS
对于电商，我们可以把COGS和可变成本（Variable Costs）画等号。可变成本和销量直接相关，主要的部分是COGS。对电商来说，COGS主要来源于生产和包装产品时候产生的费用。一个正常的COGS应该保持在销售价的15–20%以下的水平才能保证正常销售。
原料的物流费用（Inbound logistics costs）: 这里大部分指的是把打包好的产品从你的供应商转移到你的分拣中心时所产生的费用。也有人把其称之为进货物流费用，因为其包括了运输和过海关时候可能产生的费用。出货物流费用（Outbound logistics cost): 这里大部分指的是和产品今日仓库，分拣分装，配送和退货等这些过程中产生的费用。这个流程特别发生在你外包，找一个第三方服务商的时候产生。一个正常的费用要控制在总货值20–25%以下。手续费（Processing costs）: 这里指的是订单和交付过程中产生的手续费。这里特别要强调的是，这个费用一般在订单价值*最小固定费用的2–3%之间。如果在欧洲，你选择BNPL的方式进行支付，那么，支付服务商将把这个成本增加到5–7%.直接获客成本：数字化营销广告，社交网络的SEM，搜索引擎，还有一些市场活动都会直接带来销量，而与此同时，也需要支付费用，成为成本；固定费用：这个不依赖于销售，且也不会随着销量的增加有所改变。对于电商来说，主要的固定费用来源于：工资，HR支出，管理活动和合规费用，基础建设费用，比如租金，网费，服务器费用，以及月付费app订阅费（比如，shopify的订阅费，Sorftim的月费等等）。说到管理费就多了，有些电商卖家是把消费者的客服支持外包出去的，这里也需要支出一部分资金；当然，有些卖家就没有这部分支出，因此，这个也可以当成是可变成本。
产品研发费用，比如开模，消费者反馈和样品测试固定市场营销费用：这里主要是有独立品牌的商家，定期为了品牌假设，固有市场渠道的维护，管理和迭代产生费用；息税折旧摊销前利润，简称：EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) ，EBITDA是从在利息、税、折旧（贬值）、摊销之前的盈利收入。计算方式是：净销售量-营业费用=EBIT+折旧费用+摊销
一个可持续性的电商业务应该把PL结构控制在利润的50–60%，另外，固定费用的支出不能超过20–25%，只有这样，才能够保证生的EBITDA维持在15–25%的范围，留足了预算，抵御整个电商大环境可能带来的超预期的支出。
「现金流」为什么现金流为王？
现金流为王，相信大家也是听到耳朵起茧的概念，但是，确实是真理，特别对于初创企业来说，更加有触感。毕竟，有多少初创公司是在刚刚度过企业生长周期，步入良性发展的阶段因现金流断裂而崩塌。
现金流对于轻资产，轻供应链的电商商家来说需要特别关注，而现金流的部分，需要关注的是这三个层面的：运营活动，投资，和融资。
我们逐一来看。
运营活动的现金流：这里的现金流来源于公司通过每天的经营活动创造的，且主要可分为三个核心部分：
毛利（同期从收入中剥离出来的部分），
回收（如通过如折旧和摊销这类的非现金费用的回收
营运资本的调整（通过每日正常经营预估产生的额外营运资本上的调整的部分）
关于营运资本，我们多说几句。一个公司的营运资本是通过计算可入账的部分加到固定资产的价值，以及部分可能来自于你和你的供应商们之间在账期内欠款的部分。
负营运资本简直是理想中的理想状态。如果你的业务是负营运，这意味着你的供应商是唯一的金主爸爸，你将有更长的账期去等待销售完成之后再进行清算，你不需要去抵押你的库存去结清采购款。
反之，一个正营运的企业意味着你需要更多资金，比如额外借贷款或者寻求融资，来保证你生意正常运作。还有一种情况是，当你的公司一直在增长，你的利润在增加，你需要有持续的资金来保证增长。
投资活动的现金流：这里的现金流主要是用于建设公司资产上，主要的来源有：
有形资产：简称CAPEX，主要来自生产，供应链，品牌资产开发和所有权相关的投入
无形资产：如品牌资产，专利等
投资活动的现金流通常是负的，因为属于支出的一项，除非公司出售了其中一个分支或者部分资产给其他买方。
融资活动的现金流：这部分的现金流主要来自这些融资活动：
来自产权出资的现金流。一般有两种情况；一种是来自外界股本注入，产权出资为正；负的就很容易理解了，是出现股东成员要撤资。来自债务出资。一般也有两种情况：债务为正，说明公司有借贷或者预收账款未到账；如果为负，说明所欠债务已经还清或者预收账款入账；
将这三种现金流一起纳入评估整个生意的现金状态的变化的要素，能够让你在现金流角度看清整个生意盘的营运状态。
资产负债表（Balance Sheet）：告诉你生意的一切
了解完利润部分，我们需要关注我们的资产如何，负债如何，而资产负债表正是这样的角色，告诉你，你的公司的价值有几何。
鉴于PL和现金流能够在一定时间监控你的财务状态，这张资产负债表是某一个特定日期你的公司整体财务的健康状态的缩影。
资产
一个公司的资产一般分为：现金资产和非现金资产。其中，现金资产包括：
现金余额：银行卡账面上的钱
可收到的余额：通常，对于电商商家来说，这部分的余额是非常非常少的，因为消费者下单付款，钱不是马上回到商家的银行账上的，而是由平台代收，要等到账期，平台回款给商家，商家借助第三方收款工具代收，然后提现到银行账户才有。如果是线下零售，资金是以日为单位结算，而线下实体零售商倾向于采购后30-40天后结清；
库存积压：这个通常取决于你的供应商最小订单数，平均生产时间，已售SKU数，和其他因。库存表可以根据进存情况给商家提供一个库容情况
非现金资产：这部分通常指的包括有形资产，比如房产，设备等；和无形资产（如品牌，商标，专利等）。
负债
相同的，一个企业的负债也可以分为：流动负债和非流动负债，其中关于流动性负债，应收帐款是比较典型的意向，指的是你还欠供应商的资金。因此，能够良好控制应收账款将成为你控制好你的现金周转的一把利器，也能够为你和供应商洽谈一个更好的账期提供良好的信用基础。除了应收账款之外，还有短期负债和营运资本融资。
非流动负债，主要发生于因投融资活动而产生的长期负债。
股东产权
股东的产权主要包括两部分，一部分是留存收益；另一部分是普通股权益；留存收益可通过正常主营业务在一定商业周期的毛利来算，当然，也有一小部分是已付股息。至于，普通股权益，这个就好理解了，是所有营业收入产生的权益的总和。
财务模型对于一个企业来说是一个风向标，能够清晰告诉你目前生意营运的情况，以及能够帮你预测未来你的现金流的来源。对于这个财务模型，有一点需要强调：你输入了什么就决定了得到的结果价值几何。模型是固定的，变化的是数据，变化的是每一个决策人做的不同决策；
正如Eisenhower曾经说过的：Plans are useless, but planning is indispensable.
因此，预期的模型需要经过不断的压力测试，检验，然后用持续不断的新的数据来检验其精准度；
总结一下，按照以上介绍的估值模型去看任何一种电商形态和玩法，我们都能够从「钱流」的角度看到自己的价值。
说完了「钱流」，我们还是要看仓储需求（风险）这个「货流」层面的现状。
仓储vs需求（风险）
对于大部分的DTC来说，他们的玩法是轻供应链的思路。而早期的很多项目，初创团队都是在诸如Kickstarter和Indigogo这类众筹平台，又或者是在社交网络平台上看到。通过看这些平台上发布的内容，以及对应的需求，然后决定是否需要投入。如此一来，大大帮助商家降低了来自需求方的不确定性，并能够更好的集资投入到最有效的订单。
获客
数字时代，所有的流量（客源）都来自于社交网络。DTC们善于利用其在FB，Google，INS，以及其他平台上的广告投放，每一次CPM, CPC, 或者是其他SEM的运营手法都不会占用他们太多成本。通过精细化营销策略，商家可以更加轻松知道自己的品牌应该要如何打造，以及能够搭建并培养一个和目标客户群最为直接且有效的联系，并以最低的成本直接转化成为有效客源。
服务：最后一公里配送
从某种层面上来说，是DTC这种模式的出现，造就了一批第三方物流服务商进入这个市场。这些第三方服务商可以提供实惠的配送方案：
捆绑式配送（不同经销商的订单同时进行）
覆盖整个区域，与对应独立仓库/物流网络中心协作
通过SaaS优化整个配送路径和发单顺序
即便是如此，DTC的成功似乎并没有一直延续着。原因是，这些玩家并没有很好的建立自己的护城河。虽然，搭建电商网站的便捷性吸引了很多企业家进入这个行业，但是，带来的结果也非常的明显，那就是，产品和供应链不再成为竞争力的因素，获客才是。获客的成本无可避免日益增加，使得很多DTC因无法获得新客源而倒下。
资本的介入，意味着整个DTC发展成为了现在这样的困境：
新的资金=更高的增长
期望= 投钱
增长需要的资金= 需要新的一轮资金投入
持续增长需要的资金 = ？
更高增长的期望= ？
没有收到更多资金的DTC，会因为没有更多的钱投入到新的获客中；客源的减少意味着订单的减少，结局不言而喻；而能够持续收到资金，一直在不断体现自我价值的DTCs会面临来自巨头，如Amazon，Costoco，Walmart等的诱惑；TA们可以出估值几倍的价格，可以将他们纳入自身体系，作为一个新孵化的独立品牌来营运。那么，被吞并之后的DTC就不再是DTC。
电商3.0：C2M的觉醒
在这几年，我们可以看到电商在中国孕育出很多新的玩家和玩法。其中一个最典型的玩法是C2M，消费者直接面对工厂，衍生出了如社区团购，生鲜电商（这个可以看凯撒之前的文），还有快时尚服装。
这里，不得不提到的典型代表就是：PDD
关于PDD，凯撒在之前聊过的零售不是电商一文有简单的提及，今天我们再聊一聊。PDD主打的是团购，通过团购，让消费者享受近80%的折扣，且让消费者直接和工厂关联，下订单。我们看一下PDD的商业逻辑图：
仓储vs需求（风险）
PDD的采购机制完全是围绕着社区团长拼团的需求所驱动的。社区团长通过微信群（每一个群最多有500人）进行订单的汇集，将每一个原本是一个人购买需求变成了一群人共同的购买需求。团长一般会将一系列的产品，主要是生鲜和日用品发到群里，群成员则根据自己的需求进行下单，拼团。当需求订单超过一定基数的时候，订单会直接发给生厂商，同时配送时间会根据厂商的情况进行设定。
为了加速订单的成交，PDD允许厂商建立订单，同时减少无效的购买意向和库存浪费。直接购买保证了产品的新鲜，尤其是生鲜类的产品，能够第一时间送到消费者手上，给消费者留下非常好的购物体验，从而提高复购率。
获客
每一笔订单最终成交，团长都能收到10%的佣金；因此，这激励了团长去接触更多的潜在客群，使其能够更快让订单达到成交基数，最终完成。这样的好处是，PDD不需要其他额外的活动去获客，相反，他们需要做的是管理好团长。据悉，PDD投入的获客成本比其他任何国内的电商平台要少近20倍。
服务：最后一公里配送
在国内都在争相为了「最后一公里配送」而拼得头破血流的时候，PDD采用了更加低成本的方式。当订单已经准备完成，通常会批量送到团长手上，再由团长统一配送到每一个成员手上。这样一来，成功的将「最后一公里」的效用转移到了厂商身上，压力也就转移了。据悉，通常，传统的生鲜配送的物流成本在每单7～10块，PDD这种团购的模式使其降到了1.5块。
当然，相同玩法的还有美团
未来？未来！
我们完整了回顾了电商这10几年的发展，我们看到了从过去的【我有什么你什么】到现在的是【你要什么我有什么】的新阶段，这一点，无论是国内电商还是跨境电商，都是如此。
这样的变化不全是电商的变化，是整个电商生态圈都在经历的变化
举个例子，我们拿支付行业来说，从2018年开始，支付行业从过去提供简单的【一收一付】的基本支付功能，19年至今的价格苦战，慢慢开始进入【场景需求导向】的突破，这是深度下沉整个电商的供链和销链，把具体支付需求挖掘出来的过程。以物流，仓储费用，营销费用等实际支付场景为基点，改进支付的方式，是电子钱包，是账户体系，还是虚拟卡；
同理，物流行业也开始发生变革，不再是绑定龙头平台就可以高枕无忧，转向区域化独特电商场景的配送服务
一切的一切，都从「生产（供方）导向」的商业环境转型成了「消费者（需方）导向」的时代。
总之，未来是定制化的时代，是去中心需求方导向的时代。
场景，一切都回归商业的本质，回归特定商流所在的场景；有了商流，钱流自然也就随之而来。
以上。
